STRATEGY
FORMULATION:CORPORATE STRATEGY
MAKALAH
Untuk
Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Manajemen Stratejik
Jurusan
Akuntansi Fakultas Ekonimi Dan Bisnis
Universitas
Siliwangi Tasikmalaya
KELOMPOK 7
PROGRAM STUDI
AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SILIWANGI
2020
Puji dan syukur
penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat-Nya
penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini. Di dalam makalah yang
berjudul “Strategy
Formulation:Corporate Strategy” ini akan
membahas mengenai berbagai laporan keuangan dalam perusahaan.
Terima kasih kami
sampaikan kepada Bapak
Dr.Dedi Rudiana.,S.E.,M.P.. yang telah
mengarahkan penulis dalam penyusunan makalah melalui penyampaian materi tentang
manajemen stratejik.
Dalam penyusunan
makalah ini tak luput dari kesalahan,
untuk itu penulis mohon maaf atas
kesalahan dalam penyusunan makalah ini dan demi menghasilkan makalah yang lebih
baik, penulis mengharapakan kritik dan saran dari para pembaca. Semoga makalah
ini dapat bermanfaat bagi kita semua,
dalam mempelajari materi manajemen stratejik.
Tasikmalaya, 29 September 2020 Penulis
DAFTAR ISI
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Perubahan
zaman yang cukup pesat menuju arah digitalisasi menekan seorang akuntan untuk
lebih terampil dalam penggunaan dan pemanfaatan informasi ekonomi dan bisnis.
Seorang akuntan juga dituntut mengerti Sistem Informasi Akuntansi guna
menunjang hal tersebut. Salah satu hal yang mempengaruhi perancangan Sistem
Informasi Akuntansi ialah strategi bisnis yang dijalakan perusahaan (Proweb
Ultima ERP, 2018), sehingga akuntan dapat memberikan saran dan solusi dalam
pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan tersebut. Lebih lanjut, akuntan
diharap dapat mengerti bagaimana strategi perusahaan secara keseluruhan guna
meningkatkan pengetahuan serta menjadi solusi alternative dikala perusahaan
mengalami masalah yang sulit dipecahkan.
Strategi perusahaan merupakan strategi yang
menetapkan tujuan, metode, alternatif, alokasi sumberdaya dalam mengukur
keberhasilan perusahaan (KBBI,----). Sedangkan strategi sendiri merupakan
rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus
(KBBI,----). Sehingga secara singkat, strategi perusahaan merupakan rencana
yang meliputi tujuan metode, alternative, alokasi sumberdaya guna mengukur
keberhasilan perusahaan.
Secara
garis besar, strategi perusahaan berkaitan dengan tiga aspek, yaitu strategi
terarah, analisis portofolio dan strategi parenting. Ketiga aspek ini merupakan merupakan penunjang perusahaan dalam
menjalankan perusahaannya. Ketiga aspek tersebut berhubungan langsung
dengan orientasi keseluruhan perusahaan
terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan; Industri atau pasar tempat
perusahaan bersaing melalui produk dan bisnisnya
unit; Cara manajemen mengoordinasikan kegiatan
dan mentransfer sumber daya dan budaya meningkatkan kemampuan di antara lini
produk dan unit bisnis. Oleh karena itu, penting bagi seorang akuntan
mempelajari strategi perusahaan.
B.
Rumusan Masalah
Berdasarkan
latar belakang masalah di atas, penulis merumuskan rumusan makalah sebagai
berikut.
1.
Apa saja aspek
strategi perusahaan?
2.
Bagaimana arah
strategi pertumbuhan, stabilitas dan penguatan?
3.
Apa saja perbedaan
antara pertumbuhan vertical dan horizontal serta konsentris dan konglomerat
diversifikasi?
4.
Bagaimana identifikasi
pilihan strategis untuk memasuki Negara asing?
5.
Bagaimana menerapkan analisis portfolio untuk memandu
keputusan di perusahaan?
6.
Bagaimana membuat strategi parenting?
C.
Tujuan
Sejalan dengan rumusan masalah di atas, makalah ini disusun
dengan tujuan untuk:
1.
Memahami aspek
strategi perusahaan.
2.
Memahami bagaimana
arah strategi, stabilitas dan penguatan.
3.
Memahami perbedaan
antara pertumbuhan vertical dan horizontal serta konsentris dan konglomerat
diversifikasi.
4.
Memahami bagaimana
identifikasi pilihan strategis untuk memasuki Negara asing.
5.
Memahami bagaimana menerapkan analisis portfolio untuk
memandu keputusan di perusahaan.
6.
Memhami bagaimana membuat strategi parenting.
D.
Kegunaan makalah
Makalah ini disusun
dengan harapan memberikan kegunaan baik secara teoritis maupun secara praktis.
Secara teoritis makalah ini berguna sebagai pengembangan konsep dalam laporan keuangan. Secara praktis makalah ini diharapkan bermanfaat bagi:
1. Penulis, sebagai wahana penambah
pengetahuan dan konsep keilmuan khususnya tentang perilaku individu dan pengaruh terhadap
organisasi.
2. Pembaca, sebagai media informasi
tentang perilaku individu dan pengaruh terhadap organisasi
baik secara teoritis maupun secara praktis.
E.
Prosedur makalah
Makalah ini disusun dengan
menggunakan pendekatan kualitatif. Metode yang digunakan adalah metode
deskriptif. Melalui metode ini penulis akan menguraikan permasalahan yang
dibahas secara jelas dan komprehensif. Data teoritis dalam makalah ini
dikumpulkan dengan menggunakan studi pustaka, artinya penulis mengambil data
melalui kegiatan membaca berbagai literatur yang relevan dengan tema makalah.
Data tersebut diolah dengan teknik analisis isi melalui kegiatan
mengeksposisikan data serta mengaplikasikan data tersebut dalam konteks tema
makalah
BAB
II
PEMBAHASAN
A.
Kajian Teoritis
Menurut Kuncoro (2005:
1-2), strategi merupakan penentuan
kerangka kerja dari aktivitas bisnis perusahaan dan memberikan pedoman untuk
mengordinasikan aktivitas sehingga perusahaan dapat menyesuaikan dan
mempengaruhi lingkungan yang selalu berubah.
Dalam catatan Hax dan Majluf (1984), Andrew (1980)
mengartikan strategi korporasi sebagai pola keputusan dalam sebuah perusahaan
dalam menentukan dan menjelaskan sasaran, maksud (purpose), atau keinginan
(goals), menghasilkan kebijakan-kebijakan atau rencana mendasar untuk Mencapai tujuan tersebut, dan menentukan
batas-batas bisnis (bisnis rentang) yang ingin diperoleh perusahaan, rancangan
organisasi sumber daya manusia dan ekonomi yang dibutuhkan, dan sifat dasar
kontribusi ekonomi dan non-ekonomi yang direncanakan bagi pemegang saham,
karyawan, pelanggan dan pelanggan
komunitas.
Cravens dan Piercy (2006) juga mengartikan korporasi
strategi sebagai keputusan-keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak dan
terdiri dari penentuan cakupan dan tujuan bisnis, sasaran-sasarannya, dan
inisiatif- inisiatif serta sumber-sumber daya yang diperlukan untuk mencapai
sasaran-sasaran.
Dengan demikian dapat dikemukakan bahwa strategi korporasi
adalah suatu keputusan yang dilakukan oleh perusahaan untuk menentukan sasaran,
tujuan serta maksud dari dijalankannya kegiatan tersebut, dengan sumberdaya
yang dimiliki untuk mengatasi keadaan yang terjadi baik di dalam maupun di luar
perusahaan, agar tercapainya tujuan dari perusahaan itu sendiri.
B.
Pembahasan
1.
Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan berkaitan dengan tiga masalah utama yang
dihadapi perusahaan secara keseluruhan yaitu:
a.
Orientasi keseluruhan
perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan (strategi
terarah).
b.
Industri atau pasar tempat
perusahaan bersaing melalui produk dan bisnisnya unit (analisis portofolio).
c.
Cara manajemen mengoordinasikan
kegiatan dan mentransfer sumber daya dan budaya meningkatkan kemampuan di
antara lini produk dan unit bisnis (strategi parenting).
2.
Strategi Terarah
Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas,
atau penghematan.
Strategi Pertumbuhan, Sejauh ini, strategi pengarahan perusahaan yang paling banyak dikejar
adalah yang dirancang untuk dicapai pertumbuhan dalam penjualan, aset,
keuntungan, atau kombinasi lainnya. Perusahaan yang melakukan bisnis dalam
perluasanindustri harus tumbuh untuk bertahan hidup. Pertumbuhan yang
berkelanjutan berarti meningkatkan penjualan dan peluang untuk memanfaatkan
kurva pengalaman guna mengurangi biaya per unit produk yang dijual, dengan
demikian meningkatkan keuntungan. Pengurangan biaya ini menjadi sangat penting
jika perusahaan industri mencoba tumbuh dengan cepat atau konsolidasi dan jika
pesaing terlibat dalam perang harga.
Pertumbuhan adalah strategi yang sangat menarik karena dua
alasan utama: { Pertumbuhan berdasarkan permintaan pasar yang meningkat dapat
menutupi kekurangan dalam perusahaan — kekurangan itu akan segera terlihat
dalam pasar yang stabil atau menurun. Aliran pendapatan yang tumbuh menjadi
perusahaan yang sangat leverage dapat menciptakan sejumlah besar organisasi
kendur (tidak sumber daya yang digunakan) yang dapat digunakan untuk
menyelesaikan masalah dan konflik antara partisi dan divisi. Pertumbuhan juga
memberikan bantalan besar untuk perubahan haluan jika a kesalahan strategis
dibuat. Perusahaan yang lebih besar juga memiliki daya tawar yang lebih besar
daripada perusahaan kecil dan lebih mungkin mendapatkan dukungan dari pemangku
kepentingan utama jika terjadi kesulitan. { Perusahaan yang berkembang
menawarkan lebih banyak kesempatan untuk kemajuan, promosi, dan menarik
pekerjaan. Pertumbuhan itu sendiri menarik dan meningkatkan ego para CEO. Pasar
dan potensi investor tial cenderung melihat perusahaan yang sedang tumbuh
sebagai "pemenang" atau "bergerak". Jalankankompensasi
utive cenderung menjadi lebih besar seiring dengan bertambahnya ukuran
organisasi. Perusahaan besar juga lebih sulit diperoleh daripada yang lebih
kecil; demikianlah pekerjaan seorang eksekutif secara luas perusahaan lebih
aman. Dua strategi pertumbuhan dasar adalah konsentrasi pada lini produk saat
ini menjadi satu industri dan diversifikasi ke lini produk lain di industri
lain.
yang dapat digunakan untuk
menyelesaikan masalah dan konflik antara partisi dan divisi. Pertumbuhan juga
memberikan bantalan besar untuk perubahan haluan jika kesalahan strategis
dibuat. Terdapat 2 strategi yaitu:
1)
Konsentrasi, jika lini
produk perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan yang nyata, konsentrasi
pada lini produk tersebut masuk akal sebagai strategi cenderung demikian pilih
strategi ini sebelum mereka melakukan diversifikasi
a)
Pertumbuhan vertical, Pertumbuhan vertikal adalah strategi logis untuk korporasi atau unit
bisnis dengan posisi petitif dalam industri yang sangat menarik — terutama
ketika teknologi dapat diprediksi dan pasar tumbuh. Untuk mempertahankan dan
bahkan meningkatkan posisi kompetitifnya, perusahaan dapat menggunakan
integrasi ke belakang untuk meminimalkan biaya perolehan sumber daya dan
operasi yang tidak efisien juga sebagai integrasi ke depan untuk mendapatkan
kontrol lebih besar atas distribusi produk. Perusahaan, pada dasarnya,
membangun pada kompetensinya yang khas dengan memperluas sepanjang rantai nilai
industri untuk mendapatkan yang lebih besar keunggulan kompetitif. Meskipun integrasi mundur
seringkali lebih menguntungkan daripada integrasi maju (karena margin rendah
tipikal dalam ritel), ini dapat mengurangi fleksibilitas strategis perusahaan.
Rebeban berat dari aset mahal yang mungkin sulit dijual dapat menciptakan
penghalang keluar, mencegah korporasi meninggalkan industri tersebut. Contoh
aset sekali pakai adalah blast furnace dan tempat pembuatan bir. Ketika
permintaan turun di salah satu industri ini (baja atau bir), aset ini tidak
memiliki penggunaan alternatif, tetapi terus membutuhkan biaya dalam hal
pembayaran hutangments, pajak properti, dan biaya keamanan.
Mengapa perusahaan
menggunakan verpertumbuhan secara permanen memiliki pemasok atau distributor ketika
mereka bisa membeli diitem dividual saat dibutuhkan di pasar terbuka?
Transacekonomi biaya tion adalah cabang dari ekonomi kelembagaan yang mencoba
menjawab pertanyaan ini.
Eko biaya transaksi
nomics mengusulkan bahwa memiliki sumber daya melalui vertikal pertumbuhan
lebih efisien daripada mengontrak barang dan layanan di pasar saat biaya
transaksi membeli barang di pasar terbuka menjadi terlalu besar. Transbiaya
tindakan meliputi biaya dasar penyusunan, negosiasi, dan juga menjaga
kesepakatan pasar (kontrak) sebagai biaya manajerial kemudian ketika
kesepakatan dibuating masalah (barang tidak dikirim tepat waktu atau itu lebih
rendah dari yang dibutuhkan), biaya negosiasi ulang (misalnya, biaya rapat dan
panggilan telepon), dan biaya penyelesaian putes (misalnya, biaya pengacara dan
biaya pengadilan).
Menurut Williamson,
tiga syarat harus dipenuhi sebelum perusahaan lebih suka menginternalisasi
vertikal transaksi melalui kepemilikan atas kontrak untuk transaksi di pasar:
(1) tingkat ketidakpastian yang tinggi Ketidakpastian harus mengelilingi
transaksi, (2) aset yang terlibat di dalamnya transaksi harus sangat
dikhususkan untuk transaksi tion, dan (3) transaksi harus sering terjadi. Jika
ada adalah tingkat ketidakpastian yang tinggi, tidak mungkin untuk menulis
kontrak yang mencakup semua kemungkinan, dan kemungkinan besar begitu
kontraktor akan bertindak secara oportunistik untuk memanfaatkan celah yang ada
dalam perjanjian tertulis, sehingga menciptakan masalah dan meningkatkan biaya.
Jika aset yang dikontrak sangat tinggi terspesialisasi..
b)
Pertumbuhan Horizontal, Perusahaan
dapat mencapai pertumbuhan horizontal dengan memperluas operasinya ke lokasi
geografis lain dan / atau dengan meningkatkan jangkauan produk dan layanan yang
ditawarkan pasar saat ini. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang tumbuh
secara horizontal dengan memperluas mereka lini produk memiliki tingkat
kelangsungan hidup yang tinggi. Pertumbuhan horizontal menghasilkan horizontal
Integrasi.
Pertumbuhan
horizontal dapat dicapai melalui perkembangan internal atau melalui eksternal
akuisisi dan aliansi strategis dengan perusahaan lain di industri yang sama.
Misalnya Delta Airlines mengakuisisi Northwest Airlines pada tahun 2008 untuk
mendapatkan akses ke pasar Asia Northwest dan pasar Amerika yang saat itu tidak
dilayani Delta. Sebaliknya, banyak perusahaan kecil maskapai muter terlibat
dalam kontrak jangka panjang dengan maskapai besar untuk menawarkan yang
lengkap pengaturan untuk pelancong. Misalnya, maskapai penerbangan regional
Mesa Airlines mengatur kontrak perjanjian tual dengan United Airlines, US
Airways, dan America West akan dicantumkan di mereka reservasi komputer,
masing-masing, seperti United Express, US Airways Express, dan America West
Express. Pertumbuhan horizontal semakin dicapai di dunia saat ini melalui
internasional ekspansi. Wal-Mart Amerika, Carrefour Prancis, dan Tesco Inggris
adalah contoh narantai diskon supermarket nasional berkembang secara horizontal
ke seluruh dunia. Jenis pertumbuhan dapat dicapai secara internasional melalui
berbagai strategi
2)
Diversifikasi, Menurut ahli strategi Richard Rumelt, perusahaan mulai memikirkan
diversifikasi ketika pertumbuhan mereka tidak berubah dan peluang untuk
bertumbuh dalam bisnis asli telah berkurang. selesai.37 Hal ini sering terjadi
ketika sebuah industri berkonsolidasi, menjadi matang, dan sebagian besar
perusahaan yang bertahan telah mencapai batas pertumbuhan dengan menggunakan
strategi pertumbuhan vertikal dan horizontal. gies. Kecuali jika pesaing mampu
melakukan ekspansi internasional ke pasar yang kurang matang, mereka mungkin
tidak punya pilihan selain melakukan diversifikasi ke industri yang berbeda
jika mereka ingin terus berkembang. Dua strategi diversifikasi dasar adalah
konsentris dan konglomerat.
a)
Diversifikasi
Konsentris (Terkait), Diversifikasi Konsentris (Terkait). Pertumbuhan melalui
diversifikasi konsentris menjadi a industri terkait mungkin menjadi strategi
perusahaan yang sangat tepat ketika sebuah perusahaan memiliki kekuatan posisi
kompetitif tetapi daya tarik industri rendah.
Penelitian
menunjukkan bahwa kemungkinan berhasil dengan pindah ke bisnis terkait adalah a
fungsi posisi perusahaan dalam bisnis intinya. Untuk perusahaan dalam posisi
kepemimpinan, peluang untuk sukses hampir tiga kali lebih tinggi dari pada
pengikut.38 Dengan berfokus pada karakteristik yang telah memberi perusahaan
kompetensi yang berbeda, perusahaan menggunakan itu sangat kuat sebagai sarana
diversifikasi. Perusahaan mencoba untuk mengamankan kecocokan strategis yang
baru industri tempat pengetahuan produk perusahaan, kapabilitas manufaktur, dan
pemasarannya Keterampilan yang digunakan secara efektif di industri awal dapat
dimanfaatkan dengan baik. Korporasi produk atau proses terkait dalam beberapa
cara: mereka memiliki beberapa kesamaan..
b)
Konglomerat, Ketika
manajemen menyadari bahwa saat ini industri tidak menarik dan bahwa perusahaan
tidak memiliki kemampuan atau keterampilan luar biasa yang dapat dengan mudah
dilakukan transfer ke produk atau layanan terkait di industri lain, strategi
yang paling mungkin adalah diversifikasi konglomerat — melakukan diversifikasi
menjadi industri yang tidak terkait dengan industri saat ini. Daripada
mempertahankan benang merah di seluruh organisasi mereka, manajer strategis
yang mengadopsi strategi ini terutama berkaitan dengan pertimbangan keuangan
atau arus kas pengurangan resiko. Ini juga merupakan strategi yang baik untuk
perusahaan yang mampu mentransfer keunggulannya sendiri sistem manajemen
menjadi perusahaan yang diakuisisi dengan pengelolaan yang kurang baik. General
Electric dan Berkshire Hathaway adalah contoh perusahaan yang telah menggunakan
diversifikasi konglomerat untuk tumbuh berhasil. Dikelola oleh Warren Buffet,
Berkshire Hathaway memiliki minat dalam furnitur ritel, silet, maskapai
penerbangan, kertas, penyiaran, minuman ringan, dan penerbitan. Penekanan dalam
diversifikasi konglomerat adalah pada investasi yang sehat dan berorientasi
pada nilai manajemen daripada pada sinergi pasar produk yang umum untuk
diversifikasi konsentristion. Sebuah perusahaan yang kaya akan uang dengan
sedikit kesempatan untuk tumbuh dalam industrinya mungkin, misalnya, ple,
pindahlah ke industri lain di mana peluangnya besar tetapi uang tunai sulit
ditemukan.
b.
Strategi Stabilitas, Stabilitas strategi perusahaan dapat sesuai untuk perusahaan
yang sukses beroperasi di lingkungan yang dapat diprediksi secara wajar.
Strategi stabilitas bisa sangat berguna dalam jangka pendek, tetapi bisa
berbahaya jika diikuti untuk waktu yang lama. Beberapa yang lebih populer dari
strategi ini adalah jeda / lanjutkan dengan hati-hati, tanpa perubahan, dan
strategi laba.
1)
Strategi tanpa
perubahan, merupakan keputusan untuk melakukan apa-apa baru pilihan untuk
melanjutkan opera saat ini dan kebijakan untuk masa mendatang. Jarang diartikulasikan
sebagai strategi pasti, Keberhasilan strategi perubahan tergantung pada
kurangnya perubahan signifikan dalam situasi perusahaan. Stabilitas relatif
yang diciptakan oleh posisi kompetitif perusahaan yang sederhana dalam
menghadapi industri sedikit atau tidak ada pertumbuhan yang mendorong
perusahaan untuk melanjutkan perjalanannya saat ini, hanya menghasilkan
penyesuaian kecil untuk inflasi dalam tujuan penjualan dan laba. Tidak ada
peluang yang jelas nada atau ancaman, juga tidak ada banyak kekuatan atau
kelemahan yang signifikan. Beberapa agpesaing baru yang agresif cenderung
memasuki industri seperti itu.
2)
Strategi keuntungan,
merupakan keputusan untuk melakukan sesuatu yang baru dalam situasi memburuk
melainkan untuk bertindak. Strategi keuntungan adalah upaya untuk
mengartifikasi secara resmi mendukung keuntungan ketika penjualan perusahaan
menurun dengan mengurangi investasi dan pengeluaran diskresioner jangka.
Daripada mengumumkan posisi buruk perusahaan kepada pemegang saham dan
komunitas investasi pada umumnya, manajemen puncak mungkin tergoda untuk
mengikuti rendah strategi yang sangat menggoda ini. Menyalahkan masalah
perusahaan pada lingkungan yang tidak bersahabat (seperti kebijakan anti-bisnis
pemerintah, pesaing tidak etis, pelanggan yang rewel, dan / atau pemberi
pinjaman yang rakus),
3)
manajemen menunda
investasi dan / atau memotong biaya (seperti R&D, pemeliharaan keuangan, dan
periklanan) untuk menstabilkan keuntungan selama periode ini. Bahkan mungkin
menjual salah satu produknya saluran produk untuk keuntungan arus kas.
c.
Strategi Penghematan, Strategi ini memberikan banyak tekanan untuk meningkatkan
kinerja. Upaya untuk menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah,
manajemen mungkin ikuti salah satu dari beberapa strategi penghematan, yaitu
sebagai berikut:
1)
Strategi
Perubahan Haluan, Strategi turnaround
menekankan pada peningkatan efisiensi operasional dan mungkin paling tepat
ketika masalah korporasi menyebar luas tetapi belum kritis. Dua fase dasar dari
strategi turnaround adalah kontraksi dan konsolidasi.
2)
Strategi Captive
Company, memungkinkan korporasi bisa mengurangi cakupan beberapa aktivitas
fungsionalnya, seperti pemasaran, sehingga secara signifikan mengurangi biaya.
3)
Strategi Divestasi,
Strategi ini masuk akal jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik untuk pemegang saham dan
karyawan dapat mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjual seluruh
perusahaannya ke perusahaan lain. Harapannya adalah perusahaan lain akan
memiliki sumber daya yang diperlukan dan tekad untuk mengembalikan perusahaan
ke profitabilitas.
4)
Strategi Kebangkrutan
/ Likuidasi, Karena tidak ada yang
tertarik untuk membeli perusahaan yang lemah dalam industri yang tidak menarik,
perusahaan harus mengejar strategi kebangkrutan atau likuidasi. Kebangkrutan
berarti menyerah manajemen perusahaan ke pengadilan dengan imbalan beberapa
penyelesaian kewajiban gerbang. Manajemen puncak berharap begitu pengadilan
memutuskan klaim atas perusahaan tersebut, maka perusahaan akan menjadi lebih
kuat dan lebih mampu bersaing dalam industri yang lebih menarik.
3.
Analisis Portfolio
BCG
Growth-Share Matrix
Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share
Matrix yang digambarkan pada Gambar 7–3 adalah cara paling sederhana untuk
menggambarkan portofolio investasi perusahaan. Setiap lini produk atau unit
bisnis perusahaan diplot pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan
industri di mana perusahaan bersaing dan pangsa pasar relatifnya. Posisi
kompetitif relatif suatu unit didefinisikan sebagai pangsa pasarnya di industri
dibagi dengan pesaing terbesar lainnya.
Dengan perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1,0
menjadi milik pemimpin pasar. Laju pertumbuhan bisnis adalah persentase
pertumbuhan pasar, yaitu persentase peningkatan penjualan suatu klasifikasi
unit bisnis produk tertentu. Matriks ini mengasumsikan bahwa, jika hal lain
dianggap sama, pasar yang berkembang itu menarik.
Garis yang memisahkan area posisi kompetitif relatif tinggi
dan rendah ditetapkan 1,5 kali. Lini produk atau unit bisnis harus memiliki
kekuatan relatif sebesar ini untuk memastikan bahwa ia akan memiliki posisi
dominan yang dibutuhkan untuk menjadi "bintang" atau "sapi
perah". Di sisi lain, lini produk atau unit yang memiliki posisi
kompetitif relatif kurang dari 1,0 memiliki status “anjing”. Setiap produk atau
unit diwakili dalam Gambar 7–3 oleh sebuah lingkaran. Area lingkaran mewakili
signifikansi relatif setiap unit bisnis atau lini produk bagi korporasi dalam
hal aset yang digunakan atau penjualan yang dihasilkan.
|
GAMBAR |
BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan dengan
siklus hidup produk. Saat suatu produk bergerak melalui siklus hidupnya, itu
dikategorikan menjadi salah satu dari empat jenis untuk tujuan keputusan
pendanaan:
o Tanda tanya- produk baru dengan potensi sukses tetapi
membutuhkan banyak uang untuk pengembangan
o Bintang- pemimpin pasar di puncak siklus produk mereka dan
mampu menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan pangsa pasar mereka yang
tinggi dan biasanya berkontribusi pada keuntungan perusahaan
o Sapi perah- produk yang menghasilkan lebih banyak uang
daripada yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasar mereka
o Dogs- produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak berpotensi
menghasilkan banyak uang
GE Business Screen
General Electric, dengan bantuan
firma konsultan McKinsey & Company, mengembangkan matriks yang lebih rumit.
Seperti yang digambarkan pada Gambar 7–4, Layar Bisnis GE mencakup sembilan sel
berdasarkan daya tarik industri jangka panjang dan posisi kompetitif kekuatan
bisnis. Layar GE Business, berbeda dengan BCG Growth-Share Matrix, mencakup
lebih banyak lagi
|
GAMBAR |
Data dalam dua faktor utamanya,
bukan hanya tingkat pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar yang sebanding.
Misalnya, di GE, daya tarik industri mencakup tingkat pertumbuhan pasar,
profitabilitas industri, ukuran, dan praktik penetapan harga, di antara kemungkinan
peluang dan ancaman lainnya. Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif mencakup
pangsa pasar serta posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, di antara
kemungkinan kekuatan dan kelemahan lainnya. Lini produk atau unit bisnis
individu diidentifikasi dengan surat dan diplot sebagai lingkaran pada Layar GE
Business. Luas setiap lingkaran sebanding dengan ukuran industri dalam hal
penjualan. Irisan pai di dalam lingkaran menggambarkan pangsa pasar dari lini
produk atau unit bisnis.
Analisis portofolio biasanya digunakan dalam perumusan
strategi karena menawarkan kepastian keuntungan yaitu:
a.
Ini mendorong manajemen puncak
untuk mengevaluasi setiap individu bisnis korporasi-sekutu dan untuk menetapkan
tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-masing.
b.
Ini merangsang penggunaan data
yang berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen.
c.
Ini menimbulkan masalah
ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan pertumbuhan.
d.
Penggambaran grafisnya
memfasilitasi komunikasi.
Namun, analisis portofolio memiliki
beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang menyebabkan beberapa perusahaan
untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:
a. Mendefinisikan produk / segmen pasar itu sulit.
b. Ini menyarankan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan
peluang atau tidak praktis.
c. Ini memberikan ilusi ketelitian ilmiah ketika dalam posisi
realitas didasarkan pada penilaian subjektif.
d. Istilah-istilahnya yang sarat nilainya seperti sapi perah dan
anjing dapat mengarah pada ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya.
e. Tidak selalu jelas apa yang membuat suatu industri menarik
atau di mana suatu produk berada dalam siklus hidupnya.
f.
Mengikuti resep model
portofolio secara naif sebenarnya dapat mengurangi korporasi.
Sebuah studi terhadap 25 perusahaan Eropa
terkemuka menemukan empat tugas manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk
manajemen portofolio aliansi yang sukses:
a. Mengembangkan dan
menerapkan strategi portfolio untuk setiap unit bisnis dan kebijakan perusahaan
untuk mengelola seluruh aliansi di seluruh perusahaan: Aliansi terutama
ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan umum
tentang kapan, bagaimana, dan dengan siapa bekerja sama. Tugas kebijakan
aliansi adalah untuk secara strategis menyelaraskan semua aktivitas aliansi
perusahaan dengan strategi perusahaan dan nilai-nilai perusahaan. Setiap
aliansi baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan sebelum
disetujui.
b. Memantau portofolio aliansi dalam hal penerapan strategi unit
bisnis serta strategi dan kebijakan perusahaan: Setiap aliansi diukur dalam hal
pencapaian tujuan (misalnya, pangsa pasar), ukuran keuangan (misalnya,
keuntungan dan arus kas), kualitas sumber daya yang disumbangkan dan kuantitas,
dan keseluruhan hubungan. Semakin suatu perusahaann.
c. Mengkoordinasikan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan
menghindari konflik antar aliansi: Karena interdependensi antar aliansi dalam
satu unit bisnis biasanya lebih besar daripada antar bisnis yang berbeda,
kebutuhan akan koordinasi lebih besar pada level bisnis dari pada di tingkat
perusahaan. Kebutuhan akan koordinasi meningkat seiring dengan bertambahnya
jumlah aliansi dalam satu unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhan,
rata-rata jumlah partner per aliansi meningkat, dan / atau tumpang tindih
aliansi meningkat.
d.
Membentuk sistem
manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari manajemen
multi-aliansi: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, perangkat standar,
dan unit organisasi khusus.
4.
Strategi
Parenting
Corporate parenting atau pengasuhan perusahaan memandang
korporasi dalam hal sumber daya dan kapasitas. Ketidakmampuan suatu perusahaan
yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis sekaligus menghasilkan
sinergi lintas unit bisnis. Menurut Campbell, Goold, dan Alexander Perusahaan
multibisnis menciptakan nilai dengan memengaruhi atau mengasuh bisnis mereka
sendiri. Perusahaan induk terbaik menciptakan nilai lebih dari pesaing mereka
jika mereka memiliki bisnis yang sama.
Menurut Campbell, Goold, dan Alexander merekomendasikan agar
pencarian strategi perusahaan yang sesuai egy melibatkan tiga Langkah analitis
:
a.
Memeriksa
setiap unit bisnis (atau perusahaan target dalam kasus akuisisi) dalam
hubungannya dengan faktor strategis.
Orang-orang di unit bisnis mengidentifikasi faktor strategis saat mereka
membuat strategi bisnis untuk unit mereka. Salah satu pendekatan populer adalah
dengan membangun pusat-pusat keunggulan di seluruh perusahaan. Menurut Frost,
Birkinshaw, dan Ensign, pusat keunggulan adalah “unit organisasi yang
mewujudkan sekumpulan kapabilitas yang secara eksplisit diakui oleh perusahaan
sebagai sumber nilai yang penting ciptaan, dengan maksud agar kemampuan ini
dimanfaatkan oleh dan / atau disebarluaskan bagian lain dari perusahaan.
b.
Menguji setiap unit bisnis (atau perusahaan target) dalam
kaitannya dengan bidang di mana kinerjanya dapat ditingkatkan : Pengujian ini dianggap sebagai salah satu peluang
mengasuh anak bisnis. Misalnya, dua unit bisnis mungkin dapat memperoleh ruang
lingkup ekonomi dengan menggabungkan tenaga penjualan mereka. Dalam contoh
lain, sebuah unit mungkin memiliki manufaktur dan logistik yang bagus, tetapi tidak bagus keterampilan. Perusahaan
induk yang memiliki keahlian kelas dunia di bidang ini dapat meningkatkannya
kinerja unit. Perusahaan induk juga dapat mentransfer beberapa orang dari satu
bisnis unit ness yang memiliki keterampilan yang diinginkan ke unit lain yang
membutuhkan keterampilan tersebut.
c.
Menganalisis seberapa cocok perusahaan induk dengan unit
bisnis (atau perusahaan target) : Kantor pusat
perusahaan harus menyadari kekuatan dan kelemahannya sendiri dalam hal sumber,
keterampilan, dan kemampuan. Perusahaan induk harus memastikan apakah
karakteristik sudah sesuai dengan parenting opportunity di setiap unit bisnis.
Itu juga harus dipastikan apakah ada ketidaksesuaian antara karakteristik orang
tua dan kesuksesan kritis faktor dari setiap unit bisnis.
STRATEGI
HORISONTAL DAN PERSAINGAN MULTIPOINT
Strategi horizontal
adalah strategi perusahaan yang luka di unit usaha batasbatas untuk membangun
sinergi antar unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau
lebih bisnis unit. Jika digunakan untuk membangun sinergi, ini bertindak
seperti strategi parenting. Saat digunakan untuk meningkatkan posisi kompetitif
dari satu atau lebih unit bisnis, dapat dianggap sebagai persaingan perusahaan
strategi itive.
Dalam persaingan
multipoin, perusahaan multi-bisnis besar bersaing perusahaan multi-bisnis besar
lainnya di sejumlah pasar. Pesaing multipoin ini adalah perusahaan yang saling
bersaing tidak hanya dalam satu unit bisnis, tetapi juga di sejumlah bisnis unit.
Pada saat tertentu, pesaing kaya uang dapat memilih untuk membangun pangsa
pasarnya sendiri di pasar tertentu sehingga merugikan unit bisnis perusahaan
lain. Meskipun masing-masing unit bisnis memiliki tanggung jawab utama untuk
strategi bisnisnya sendiri, terkadang mungkin diperlukan beberapa bantuan dari
perusahaan induknya, terutama jika unit bisnis pesaing semakin berat dukungan
finansial dari perusahaan induknya. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan
mengembangkan strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan
strategi unit bisnis terkait.
5.
Memasuki Negara Asing
Penelitian
menunjukkan bahwa tumbuh secara internasional berhubungan positif dengan
profitabilitas perusahaan.. Beberapa opsi terpopuler untuk masuk internasional
adalah sebagai berikut:
a.
Mengekspor
Cara yang baik untuk meminimalkan
risiko dan bereksperimen dengan produk tertentu adalah mengekspor , mengirimkan barang yang diproduksi di negara
asal perusahaan ke negara lain untuk pemasaran. Perusahaan dapat memilih untuk
menangani semua fungsi kritis itu sendiri, atau dapat traktir fungsi-fungsi ini
ke perusahaan manajemen ekspor. Mengekspor menjadi semakin populer untuk bisnis
kecil karena Internet, mesin faks, nomor bebas pulsa, dan layanan ekspres
semalam, yang mengurangi biaya internasional yang dulu sangat besar.
b.
Perizinan
(Licensing)
Berdasarkan perjanjian lisensi , perusahaan pemberi
lisensi memberikan hak kepada perusahaan lain di negara tuan rumah untuk
memproduksi dan / atau menjual produk. Penerima lisensi membayar kompensasi
kepada perusahaan perizinan dengan imbalan keahlian teknis. Ini adalah strategi
yang sangat berguna jika merek dagang atau nama merek sudah terkenal, tetapi
perusahaan tidak memiliki cukup dana untuk membiayai masuk ke negara itu secara
langsung. Anheuser-Busch menggunakan strategi ini untuk memproduksi dan
memasarkan bir Budweiser di Inggris, Jepang, Israel, Australia, Korea, dan
Filipina. Strategi ini juga penting jika negara tersebut masuk melalui
investasi entah sulit atau tidak mungkin.
c.
Waralaba
(Franchising)
Berdasarkan perjanjian waralaba
, pemilik waralaba memberikan hak kepada perusahaan lain untuk membuka toko
retail menggunakan nama pemilik waralaba dan sistem operasi. Sebagai gantinya, penerima
waralaba membayar pemilik waralaba sekian persen dari penjualannya sebagai
royalti. Franchising memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk membangun
kehadiran di negara-negara di mana populasi atau pengeluaran per kapita tidak
cukup untuk upaya ekspansi besar-besaran. Franchising
menyumbang 40% dari total penjualan ritel AS. Hampir setengah dari pemilik
waralaba AS, seperti Yum! Merek, waralaba internasional.
d.
Joint
Ventures
Membentuk usaha
patungan antara perusahaan asing dan domestik perusahaan adalah strategi
paling populer yang digunakan untuk memasuki negara baru. Perusahaan sering
terbentuk usaha patungan untuk menggabungkan sumber daya dan keahlian yang
dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru atau teknologi. Perusahaan patungan
mungkin merupakan asosiasi antara perusahaan dan firma di negara tuan rumah
atau badan pemerintah di negara itu. Metode cepat untuk mendapatkan lokal
manajemen, itu juga mengurangi risiko pengambilalihan dan pelecehan oleh pejabat
negara tuan rumah. Usaha bersama juga dapat memungkinkan perusahaan untuk
memasuki negara yang membatasi kepemilikan asing. Korporasi dapat memasuki
negara lain dengan lebih sedikit aset yang dipertaruhkan dan dengan demikian
lebih rendah risiko. Di bawah hukum India, misalnya, pengecer asing diijinkan
untuk memiliki tidak lebih dari 51% toko yang menjual produk bermerek tunggal,
atau menjual kepada orang lain secara grosir. Ini dan pembatasan lainnya
menghalangi raksasa supermarket Tesco dan Carrefour untuk memasuki India. Hasilnya,
97% ritel India terdiri dari toko-toko kecil yang dikelola keluarga. ingin
sekali memasuki India, manajemen Wal-Mart membentuk kerjasama kemitraan yang
setara pada tahun 2007 dengan Bharti Enterprises untuk memulai operasi grosir.
Dengan nama Bharti-Mart, perusahaan baru tersebut berencana membuka selusin
toko ritel kecil pada tahun 2015.
e.
Akuisisi
Cara yang relatif cepat
untuk pindah ke wilayah internasional adalah melalui akuisisitions— membeli
perusahaan lain yang sudah beroperasi di area itu. Manfaat sinergis bisa berhasil
jika perusahaan mengakuisisi perusahaan dengan lini produk pelengkap yang kuat
dan jaringan distribusi yang baik. Misalnya, InBev Belgia membeli
Anheuser-Busch pada tahun 2008 sebesar $ 52 miliar untuk mendapatkan posisi
yang kokoh di pasar bir Amerika Utara yang menguntungkan. Sebelum akuisisi,
InBev hanya memiliki sedikit kehadiran di AS, tetapi yang kuat di Eropa dan
Amerika Latin, di mana Anheuser-Busch lemah. Penelitian menunjukkan bahwa anak
perusahaan yang dimiliki sepenuhnya lebih berhasil dalam usaha internasional
daripada aliansi strategis, seperti usaha patungan. Inilah salah satu alasan
mengapa perusahaan yang lebih berpengalaman di pasar internasional mengambil
posisi kepemilikan yang lebih tinggi ketika melakukan investasi asing. Akuisisi
lintas batas sekarang mencakup 19% dari semua akuisisi di Amerika Serikat —
naik dari hanya 6% pada tahun 1985. Namun, di beberapa negara, akuisisi bisa
sulit untuk diatur karena kurangnya informasi yang tersedia tentang calon
potensial. Pembatasan pemerintah atas kepemilikan, seperti persyaratan A.S.
yang membatasi kepemilikan asing atas maskapai penerbangan A.S. hingga 49%
nonvoting dan 25% saham pemungutan suara, juga dapat mencegah akuisisi.
f.
Green-Field
Development
Jika sebuah perusahaan
tidak ingin membeli masalah perusahaan lain beserta asetnya, ia dapat memilih
pengembangan lapangan hijau dan membangun pabrik manufaktur dan sistem
distribusinya sendiri. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki
teknologi tingkat tinggi, pengalaman multinasional, dan lini produk yang
beragam lebih memilih pengembangan lapangan hijau daripada akuisisi. Ini
biasanya merupakan operasi yang jauh lebih rumit dan mahal daripada akuisisi,
tetapi ini memungkinkan perusahaan lebih bebas dalam merancang pabrik, memilih
pemasok, dan mempekerjakan tenaga kerja. Misalnya, Nissan, Honda, dan Toyota
membangun pabrik mobil di daerah pedesaan di Inggris Raya dan kemudian
mempekerjakan tenaga kerja muda yang tidak berpengalaman di industri tersebut.
BMW melakukan hal yang sama ketika membangun pabrik mobilnya di Spartanburg,
Carolina Selatan, untuk membuat mobil sport Z3 dan Z4.
g.
Production
Sharing
Diciptakan oleh Peter
Drucker, istilah bagi hasil berarti proses menggabungkan keterampilan tenaga
kerja yang lebih tinggi dan teknologi yang tersedia di negara maju dengan
tenaga kerja berbiaya rendah yang tersedia di negara berkembang. Sering disebut
outsourcing, salah satu contohnya adalah Maytag memindahkan sebagian produksi
refrigerasinya ke pabrik baru Reynosa, Meksiko, untuk mengurangi biaya tenaga
kerja. Banyak perusahaan telah memindahkan pemrosesan data, pemrograman, dan
aktivitas layanan pelanggan "lepas pantai" ke Irlandia, India,
Barbados, Jamaika, Filipina, dan Singapura, di mana upah lebih rendah, bahasa
Inggris digunakan, dan telekomunikasi tersedia. Karena jumlah karyawan layanan
teknologi di India tumbuh menjadi 15% dari total karyawan layanan teknologi IBM
pada tahun 2007, perusahaan telah mampu menghilangkan 20.000 pekerjaan di
lokasi berbiaya tinggi di AS, Eropa, dan Jepang.
h.
Operasi
Turnkey
Operasi turnkey (Operasi
Penjaga Pintu) biasanya kontrak untuk pembangunan fasilitas operasi
dengan imbalan biaya. Fasilitas ditransfer ke negara atau perusahaan tuan rumah
ketika sudah selesai. Pelanggan biasanya adalah lembaga pemerintah, misalnya,
negara Timur Tengah yang telah menetapkan bahwa produk tertentu harus
diproduksi secara lokal dan di bawah kendalinya. Misalnya, Fiat membangun
pabrik mobil di Tagliatti, Rusia, untuk Uni Soviet pada akhir 1960-an untuk
memproduksi model lama Fiat dengan nama merek Lada. MNC yang melakukan operasi
turnkey seringkali merupakan produsen peralatan industri yang memasok beberapa
peralatan mereka sendiri untuk proyek tersebut dan yang biasanya menjual suku
cadang pengganti dan layanan pemeliharaan ke negara tuan rumah. Dengan
demikian, mereka menciptakan pelanggan serta pesaing masa depan. Menariknya,
pada tahun 2008 Renault membeli 25% saham di pabrik Tagliatti yang sama yang
dibangun oleh Fiat untuk membantu pembuat mobil Rusia memodernisasi,
menggunakan Logan berbiaya rendah dari Renault sebagai basis untuk model Lada
baru pabrik.
i.
Konsep
BOT
Konsep BOT (Build,
Operate, Transfer) adalah variasi dari operasi turnkey. Alih-alih menyerahkan
fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) ke negara tuan rumah
ketika selesai, perusahaan mengoperasikan fasilitas untuk jangka waktu tertentu
di mana ia mendapatkan kembali investasinya ditambah keuntungan. Kemudian
menyerahkan fasilitas tersebut kepada pemerintah dengan sedikit atau tanpa
biaya kepada negara tuan rumah.
j.
Kontrak
Manajemen
Sebuah perusahaan besar
yang beroperasi di seluruh dunia kemungkinan besar memiliki sejumlah besar
bakat manajemen. Kontrak manajemen menawarkan cara di mana perusahaan dapat
menggunakan beberapa personelnya untuk membantu perusahaan di negara tuan rumah
dengan biaya dan periode waktu tertentu. Kontrak manajemen biasa terjadi ketika
pemerintah tuan rumah mengambil alih sebagian atau seluruh kepemilikan
perusahaan milik asing di negaranya. Kontrak tersebut memungkinkan perusahaan
untuk terus memperoleh pendapatan dari investasinya dan menjaga operasi tetap
berjalan sampai manajemen lokal dilatih.
BAB III
PENUTUP
1.
Simpulan
Strategi perusahaan yang paling
utama yaitu tentang pilihan arah untuk perusahaan secara keseluruhan. Hal itu
berhubungan dengan tiga masalah utama yang dihadapi perusahaan: (1) orientasi
keseluruhan perusahaan pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan; (2) industri
atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya; dan
(3) cara di mana koordinasi manajemen aktivitas nates dan transfer sumber daya
dan menumbuhkan kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis.
Masalah-masalah ini ditangani melalui berbagai strategi. Diantaranya strategi
arah, analisis portofolio dan pengasuhan perusahaan.
Manajer harus terus-menerus
memeriksa seluruh portofolio produk perusahaan mereka, bisnis kebutuhan, dan
peluang seolah-olah mereka berencana untuk menginvestasikan kembali semua
modalnya. Sama seperti lini produk / unit bisnis yang membentuk portofolio
investasi yang harus dimiliki oleh manajemen puncak terus-menerus untuk
memastikan pengembalian terbaik atas uang yang diinvestasikan perusahaan,
strategi hutang juga dapat dilihat sebagai portofolio investasi uang, waktu,
dan energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang saling terkait ini dapat
memengaruhi secara signifikan daya saing perusahaan. Aliansi dengan demikian
diakui sebagai sumber persaingan yang penting. tive keuntungan dan kinerja yang
unggul. Akan tetapi analisi portofolio cenderung melihat hal-hal secara
finansial, kembali menjadikan unit bisnis dan lini produk sebagai investasi
terpisah dan mandiri. Sedangkan Parenting korporat atau pengasuhan perusahaan
memandang korporasi dalam hal sumber daya dan kapasitas. pabilities yang dapat
digunakan untuk membangun nilai unit bisnis sekaligus menghasilkan sinergi
lintas unit bisnis. Pengasuhan perusahaan menghasilkan strategi perusahaan
dengan berfokus pada kompetensi intiperusahaan induk dan nilai yang dibuat dari
hubungan antara induk dan bisnisnya.
Salah satu contoh adalah Cummins,
Inc. pada tahun 2003 ketika manajemen memutuskan untuk berinvestasi
besar-besaran dalam pembangkit tenaga listrik perusahaan. bisnis erasi.
Manajemen menyadari pada saat itu selera global akan kekuasaan tumbuh jauh
lebih cepat dari pada yang bisa disediakan oleh jaringan listrik lokal,
terutama di negara berkembang yang tumbuh cepat negara. Sayangnya, pembangkit
listrik adalah satu-satunya dari empat unit bisnis Cummins kehilangan uang. Tom
Linebarger, CFO Cummins, mengambil alih unit pembangkit listrik,
menghentikannya biaya, dan mengatur ulang divisi di sekitar lini produk
daripada wilayah. Selanjutnya empat tahun, penjualan generator listrik
perusahaan, mulai dari portabel untuk RV hingga rumahukuran mesin untuk pabrik,
lebih dari tiga kali lipat menjadi $ 3 miliar — 20% dari total perusahaan
penjualan. Cummins meraih posisi kedua, di belakang Caterpillar, di mar-
generator listrik global. ket. Manajemen memutuskan untuk tumbuh secara
horizontal dengan membangun tanaman di Cina dan India dan membuat menggunakan
generator rumah kecil untuk dijual melalui merchandiser massal.
2.
Saran
Manajemen puncak harus
dapat menyusun strategi perusahaan dalam jangka Panjang dengan baik, agar nantinya
perusahaan dapat siap untuk memasuki dan menjalankan bisnisnya di era
globalisasi dan bersaing dengan perusahaan lainnya.
